绩效管理应该注重指导和沟通，人力资源的特殊性要求绩效管理要区别对待。中山横栏保安公司绩效管理机制一个重要的特点是将组织中的各个工作进行一定的模式设计，相当于公司管理中的工作目标（在保安员、大队长量化考核中就是指考核标准），然后根据这个目标设定工作要求，对每一道工作目标和完成目标的情况设定相应的分数，从而达到量化考核的目的。这个过程的公式大体是：工作内容+工作要求=工作目标量化评比。比如，对娱乐场所保安员进行管理时，工作目标更多的是涉及维护娱乐场所治安安全问题。

但这些工作目标就不太适用于保安大队长，因为保安大队长的工作主要体现为带领所属大队保安员维护客户单位人员、财物安全及客户单位正常的生产秩序和公司领导交办的其他工作任务，如果搬用娱乐场所保安员绩效管理中的工作目标，那么显然不合理。即使是相同的工作岗位，也会因为时空的不同，硬件设施的不同，工作对象和环境的不同，导致工作成效不同。另一方面，在中山横栏保安公司队伍中，人员素质参差不齐，对一部分素质相对较差或年龄较大的保安员，如果也适用相对较高的工作标准，事实上很难，但这些人并不能因此而被“淘汰”掉，因此，如果使用同样的工作方法和工作要求，那么显然会造成不公平。

可以说绩效管理是一套管理工具，但它不是通用的，在保安量化考核中，如果死搬硬套条条框框，必将使得保安员一味地追求分数，而忽视保安公司整个团队，这无疑是对保安公司人力资源的消耗性使用。其实，绩效管理是一个互动的过程，保安公司与保安员在工作中有一个指导和建议的关系，公司将考核的结果反馈给各个保安员，使得保安员能够及时改进，帮助保安员提升能力，从而达到开发保安人力的作用。而保安员只有将工作中的问题反映给公司，才不至于使得管理活动变得僵化。